的卓越的经理人，要想推进自己的事业，就不应该把自己的工作只看作对高层领导者布置任务的跟进，他们根据正确的原则做事，行动的动力来源于工作中形成的理念“为公司的经营做出贡献”。

1．面对现实，整顿业务

20世纪80年代初，韦尔奇一上任就提出了“数一数二”的战略，决定面对现实，整顿那些做不到“数一数二”的业务。

核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的领导艺术的绝妙一例。只要有机会他就把这个故事向每个GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。他在其最新自传中说：

“我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。”

“不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”

在担任CEO的开头几年里，韦尔奇一遍又一遍地引用核能部门的这个故事，极力强调做事情要从现实出发的重要性。他说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”

纵观杰克·韦尔奇的职业生涯，我们不难发现，他的各种决策都充分显示了他面对现实的态度和胸怀，以及惊人的适应现实的决心和能力。

20世纪80年代初期，韦尔奇深入分析了GE的实际情况，提出了根据“数一数二”的战略目标进行企业再造的公司战略。从此GE上下务必保证，所有的资源和精力都投向利益最优化的配置中，也就是那些经过再造之后，所剩下的最有生命力的事业部。

80年代末期，韦尔奇意识到，GE需要员工的积极参与，只有公司的每一位成员都奉献出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。于是，一个富有创意的新战略——“群策群力”计划便应运而生。

90年代中期，韦尔奇发现GE的质量体系已走到过时的边缘。于是倡导了六西格玛质量管理战略，并以前所未有的热情和精力来推行它。

90年代末期，互联网热潮一浪高过一浪，韦尔奇再次面临新的挑战。起初，与其他大多数的企业领导者一样，互联网并没有引起韦尔奇太多的注意，韦尔奇也没有让GE涉足互联网的任何想法。因为韦尔奇觉得互联网实在太年轻，作为一个商业工具而言，似乎显得很不确定、毫无规律。然而，随着时间的推移，互联网迅速显现出其强大的优势，在现实面前，韦尔奇迅速采取行动，号召在全公司内掀起一场新的、以互联网应用为核心内容的变革。

面对现实，韦尔奇从来没有满足过。正如韦尔奇承认自己最大的失误就是没能够以最快的速度对GE实施变革。

曾经有人问韦尔奇，回顾职业生涯，他是否有什么遗撼，韦尔奇回答道：“我本来是可以以更快的速度实行对GE的变革，但遗憾的是我没有做到。我在位17年了，想想看，如果我能够在4年、3年甚至是1年的时间内完成这17年我在GE所做的一切，那该多好啊！遗憾的是我没有早一点意识到自己的不足，也没有能够尽早地把我的各种战略决策整合到一起。而所有这些，早就有可能做到了。”

20世纪90年代末，韦尔奇发现电子商务的必要性，他便坚决实施了风暴式的变革；后来眼看就要退休，GE公司又要收购霍尼维尔，这个举动很大，GE公司在收购之前已经有30万人，收购后变成了40万人。韦尔奇为了收购霍尼维尔，要推迟退休，为此舆论界有人写文章攻击他，而韦尔奇反驳说：

要面对现实，收购霍尼维尔非常重要，为了不出现太大波折，晚退休半年是必要的，但我可以先把我的接班人公布出来。

2000年4月，在GE的年度股东大会上，韦尔奇发表演说，其中便提到“面对现实”这一点，尤其提到实事求是地面对互联网革命所带来的新形势：

首先，让我们回顾一下GE一贯提倡的现实主义原则——实事求是地看待问题，而不是主观地、自以为是地看待问题。

对于80年代的GE来说，面对现实便意味着重新审视、重新取舍那些具有百年历史的业务组合，并坚持GE的每一个事业部门都必须做到全球市场上的头把交椅，或是第二把交椅。不能达到这一要求的任何事业部门都将被出售或关闭，绝无例外。正是这些讲求实效的做法，我们才得以拥有今天的成就：拥有世界上最富活力和生命力的事业组合的商界巨人。

现实地看待问题，对于当今的新形势而言，便是接受这样一个现实：电子商务已经渗透到我们的生活中。记住，不是即将来临，也不是未来的远景，而是实实在在存在于生活中的每一个角落。于是最具现实意义的战略便成了“积极进攻”的互联网战略。我们必须坚决贯彻这一战略，而不能够抱有任何“试试”的想法，所有分散我们注意力或麻痹我们实施“积极进攻”互联网战略的借口，都要坚决杜绝，例如“渠道冲突”、“销售人员和市场人员还没充分准备”、“客户还未做好接受互联网的准备”等等。

积极、快速反应的战略不免总会引起各种刺痛，比如说由于不够明确、也不够及时的解决方案所造成的混乱等等。但是，我们今天所面临的挑战，是如何在新兴的互联网新形势下，快速找到解决问题的答案，而不是避免刺痛或其它。当今全球性快速变革的大环境已经不容许我们有任何行动上的迟疑和犹豫，否则后果极其严重：我们或许会遭到市场的淘汰，而你会惊讶地发现，把你淘汰出局的并不是交战多年的老对手，或许不过只是个2周岁的“幼儿”而已。

互联网革命的新形势下，对于GE来说，实事求是的做法便是——以狂热和执着的速度前进。

2．身体力行，在员工中赢得好名声

当华润总裁宁高宁问韦尔奇经营的秘诀时，韦尔奇只是淡淡地说：自己的配方不过是些常识问题。你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做。其实管理的最高境界就是“不过如此”、“简单明了”。这不是敷衍，更不是无知，而是深刻理解企业和管理后的一种豁然开朗的感觉。就像我们所说参禅的最高境界是“山还是那座山，水还是那些水”，变复杂为简单，这才是管理的真谛。

生命的生存法则,关键是在身体力行。当年哥伦布的方向是错的，但是他仍然镇而不舍，结果发现了新大陆。跨国公司更强调文化的实用性和执行力，而非停留在理念的层面。相反的是，很多企业老总希望构建一套企业文化体系，让员工认同企业文化，增强凝聚力。但是当顾问们建议这需要企业改变考核、激励制度时，得到的回答往往是“太难”……看来国内企业文化存在的问题主要还是在管理和执行方面。

一个新经理人，他必须具有较强的专业知识，有能力解决业务中的实际问题；一个新经理人，他必须尽快地获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效地手段。特别是在新开辟的市场，由于员工的数量、水平都较低，经理自己做业务有不得以而为之的原因，但是经理自己主动开拓市场，既可以快速赢得市场空间，又可以起到带徒弟的作用，为公司今后的发展做好准备。这个阶段的经理首要的是能“做”，会“做”，肯“做”。

张先生早年在深圳的一家公司做销售，97年只身到南京筹办分公司，从买第一张桌子，招第一个员工开始，像“工蜂”一样一点一滴地将公司办了起来。分公司下半年开...

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