276．柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地

内容：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。

提出者：美国社会心理学家柯美雅

管理在很多时候，按部就班，人云亦云的结果就是满盘皆输，看看那些叱诧风云的成功者，我们可以更好的理解什么叫“不按常理出牌”。

世界是不断发展变化的，企业需要不断创新、变革来适应这种变化，管理者也一样，如果不能主动求变，持续地变化，必然会被世界的变化大潮所淹没，在竞争中出局。管理者持续的创新精神，能够使自己和企业表现出高度的自信，制定出大胆的远景目标，采取有胆识、有魄力的创新行动，甚至违背企业界的流行做法和谨慎战略，从内部推动企业的不断革新，不断前进，不断改变公司的发展状况，在竞争中获胜。

管理者应该坚持变化，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱一种欢迎态度的行为方式。这世界上没有不朽的产品，没有永存的企业，唯有变化、唯有创新才能发展，才能生存。也只有这样才能保持企业的竞争力，在市场中立足、发展。

所有有为的管理者都懂得改变求发展的道理，环境的变化是一种新的时势、新的发展机遇。无论是地理环境、交际环境，还是职业环境、人文环境，每一次改变都为我们提供了一个新的广阔的发展空间。如果管理者能敏锐抓住这些改变的契机，主动改革，主动创新，那么企业必然会在变化中发展得更好。

改变就是从旧模式到新模式的转换，这意味着管理者必须用全新的视角、全然不同的新方式来思考原有的问题。我们每个人都具备这种“创造性的能力”，区别的关键就是无能者任由这种能力被埋没，而有为者则主动去表现自己的能力，打破因循守旧的思维习惯，努力改变现状，带领企业前往更光明的前方。

案例说明：

海德·道格拉斯是美国奥什康什公司的总裁，这家公司在成立之初主要以供应农民穿的围裙为主。在1895年到20世纪70年代将近80多年的时间里，奥什康什公司的围裙销量一直都很大，利润也相当客观，这种产品在当时十分适合需要穿着围裙耕地、挤奶、喂猪的美国农民的需要。

然而，随着农业现代化水平的提高，农民大多改用机械化作业了。海德·道格拉斯接任奥什康什公司总裁后，他敏锐地察觉到了市场的这种变化——穿着围裙工作的农民很少见了。因此，为了扭转公司的发展方向，他在一次高层会议上说：“现实环境已经改变了，我们不应再以五年前的眼光看待问题，而应该认真地分析市场变化，详细地作好战略发展计划，并准确无误地实施它。”1978年，海德·道格拉斯经过细心观察，认真分析，发现了一个正在急剧膨胀的新市场——许多年来公司一直为邮购商店生产一种小孩穿的工装裤。他发现邮购商店一年卖这种商品的数量超过了六七千条，认为这里潜藏着很大的商机。为了证实这种想法，他果断地做出决策，给儿童用品零售商寄发了直销邮件。零售商试销后，反应很不错，于是订单便如雪片般不断飞来。从此，道格拉斯把市场的重心放到了努力拓展童装市场上，很快打开了新局面。

到了20世纪80年代，由于童装市场竞争十分激烈，道格拉斯又一次主动求变，改变了公司的发展方向。经过调查他发现，随着人们生活水平的提高，人们对于童装的要求也越来越高。于是，他为公司制定了新的战略定位——以生产做工精细、时髦漂亮的高档童装为主打方向。这一战略调整使公司的效益实现了一次重大的飞跃，公司的规模也不断扩大，终于成为了一家世界级的大公司。

到了20世纪90年代，海德·道格拉斯又发现沃马特、克马特、塔甘等大企业占据了童衣纽扣市场一半的份额。为了企业的长远发展，他毅然决定进军童装纽扣市场，这一措施有力地维持了奥什康什公司的市场地位，保证了公司的长远发展。

77．艾奇布恩定理：消除过时的思维，吸收新颖的想法

内容：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩

客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。

要想永葆领先优势，就要促使自己不断创新。而要想不断创新，就需要管理者时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。

案例说明：

惠普公司如今的发展就和他们的领导层不断鼓励员工创新观念有关。惠普公司从最开始的电子仪表领域到工程用计算机的研制与开发，再到商用小型机、计算机设备、打印机、UNIX系统；从网络软件，到个人电脑及惠普推动的电子化服务，公司一直在不断改变、创新。虽然每一个新产品的推出，都是一个非常艰辛漫长的过程，但惠普依然不懈地努力，而这正是惠普得以在激烈的市场竞争中立足的根本原因。

惠普的创始人之一戴维曾经指出，惠普公司之所以能够保持不断的创新，主要有以下几个方面的原因：公司鼓励创新者们创新；创新者们的敬业；生产工艺的不断创新。而在这三个因素中，发挥最大作用的当属“鼓励创新者们创新”这一管理措施。在惠普公司，实验室里的经理们每天的一项重要任务就是，保持并激发研究员们创造的热情，鼓励他们不断产生新思想，保证公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。

惠普的管理者“戴帽子的过程”最能说明他们是如何鼓励员工进行创新的。当员工产生了一个新想法并找到管理者时，他们会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听他们的想法并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题，以鼓励其继续深入下去。几天以后，他们会把这名员工再叫来，这回他戴的是一顶“询问”的帽子——提出一些非常尖锐的问题，促使这些创新者对他们的想法进行彻底地探讨，以确定这项提议是否可行、有无价值和能否为企业带来利益。不久以后，管理者又会第三次会见这位革新者，这时他所戴的是“决定”的帽子。经过严格的逻辑推理和缜密的思索后对创新者的创意做出判断，并下结论。

惠普的这种管理方式，使得员工的创新不管是得到支持还是被否决，都不会挫败他们的创新热情，反而更加激励他们，使他们更加努力地继续思考和研究，做出有益于企业的新想法、新提议。而惠普之所以采用这种领导方式，是因为惠普的管理者们认为每一个惠普人都要有创新的欲望，因此他们鼓励员工通过参加公司及外部组织的各种知识培训，增强创新的知识基础。

在这样的环境中，惠普的每一名员工都非常踊跃地进行创新，即使他们的部门管理者否定了这个新思想，通常也并不能真正地扼杀它。忠实拥护这些想法的工程师们会偷偷地钻研下去，因为他们坚信他们的思想会成为现实，会给公司带来超乎想象的利益。而惠普的这种做法也为其带来了许多收益，夸克·修斯是惠普的一位工程师，当他正在研制一种显示监视器时，上级却通知他放弃研究。但是他并没有这么做，而是通过深入的市场调查，说服了研究与开发经理把这种监视器投入生产。结果，惠普公司通过销售17000台这种显示监视器，赚取了3500万美元的利润。

另一个有趣的例子就是惠普曾经有一项代号为“欧米茄”的项目很有发展前景，...

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