一个企业要有战斗力和竞争力，企业成员必须认可企业，对企业有信心，对企业心存信任。只有对你或企业有了很强的信任感，员工才可能产生归属感、荣誉感、责任感和团队精神。

举贤应该避亲

我们有句古语叫“一人得道，鸡犬升天”。这句话是说一个人有了大的发展，他的亲戚朋友可以跟着“沾光”。但自古以来，对这种行为的看法就没有一个统一意见。有的认为任人唯贤，举才要避亲，有的认为举贤不应该避亲，这样可以避免信任危机的产生。

目前，大多数企业已经越来越多大，经济实力也越来越强，而在这些企业里使用自己亲属的现象都比较普遍。这应了中国那句老话：“打架亲兄弟，上阵父子兵！”其实，在企业中使用自己的亲属本来是无可厚非，因为亲属就是自己人。与许多企业的老板一样，家族企业的维护者――国内某著名集团的董事长说：“任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理。”

万科与上面的集团公司在管理上走着绝对不同的路线，中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但万科自初创时开始就形成了一个不成文的规矩：“亲属不共事、举贤要避亲”。但有些企业往往只是“不避亲”，并在举荐后，形成“亲上加亲”的裙带关系。万科虽然在亲属里可能也不乏人才，但难以两全时，公司做出了杜绝信任危机产生的选择，看重因此而建立的更加单纯的和谐关系。现代企业制度建立，有些企业已经开始限制夫妻同在一个单位工作。如深圳华为就不提倡夫妻同在公司工作，尚未入职的禁止聘用；已经在公司工作的，一般会有一人离职。

万科的制度是非常明确的：企业要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如有，必须声明。万科下属公司曾有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是万科一家分公司的部门经理，发现后立即辞退。

这条制度来源于一个故事。王石作为万科的创始人首先不用自己的亲戚、朋友、同学。1989年，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科内部决不出现信任危机。

王石的观点非常鲜明：有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。他说，有能力的人对老板自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对企业来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个企业的战斗力。反之如果老板故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就很可以产生信任危机，不仅会打击能人的积极性，使能人对企业彻底失望，而且企业中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个企业的分崩离析。

其实，如果能真正做到举贤不避亲，那也还好说，关键就怕有些老板的亲属是“亲”却不是“贤”。如果企业用的都是这样的人，除了会产生严重的内部信任危机外，不会有别的结果。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的能力得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来信任危机的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。

更重要的是，由于是“亲”，当他们违反了企业的规章制度的时候，往往碍于情面大事化小小事化了，这可能导致制度的失效和让一大批员工对企业失去信任。公司的管理掺进很多非经济的因素，最终将不能正常运转。

如果存在以上情况，那就是典型的家族式企业了。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，员工产生对企业的信任危机，进而影响到企业的发展壮大。

虽然“举贤避亲”可能会让你错过一些人才，但权衡利弊，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。有时候，灵活处理也是必要的。方太集团在这方面就比较灵活，他们最彻底地执行两个原则：一是口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外(只适用一个儿子，不适用多个儿子)别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。二是家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了信任危机的产生。

有好多企业，都是从夫妻店、兄弟店发展起来的，夫妻倒还好说，大不了让妻子退居二线。但兄弟却不好办，大家都要干事业，即使想分开发展，由于产权的模糊，也很难分开。

唯才是举

企业老总“开疆拓土”，不断壮大发展自己的事业。事业愈来愈大，不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过。

这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项工作，是否有能力代为管理者处理这样的事；二是这个人是否品德有保障，是否对企业忠心耿耿，是否愿意为企业出力、卖命，为企业排忧解难。这里涉及到一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。当然，所有的企业老板都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要，但万一鱼和熊掌不能兼得时，管理者该如何做决断？

三国时，曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，提出了唯才是举的选人标准。他要求各级官吏要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。曹操实践了他对人才的信任和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。

应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这体现了中国传统的“德本才末”的观点。换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，企业老板一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会给企业造成信任危机。因此企业老板应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的弥衡、孔融等人，他是决不姑息。

要培养得力助手，就必须坚守三大原则。大凡企业老板选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”...

相邻推荐：销售胜经：销售精英的10项修炼  寻觅超脱  大明败家子，家父平江伯  小马宝莉：永恒守护者  首席豪妃：相公有妖气  末世我收留美女上司  做一个会说话的女人：跟凤姐学口才  神奇宝贝：无敌训练家的崛起之路  警界传奇：十案风云  重生95：开局忽悠毛子卖装备  说话办事心计学  星际超越者  没人比我更懂始皇，嬴政也一样！  梦幻文墨之境  离婚后我成了顶流游戏制作人  阴棺借道  成为星际首富从修仙开始  这教官哪找来的？这也太变态了  心理学与藏心术  都市之兵王归来  中基层管理者统驭力法则有哪些  管理统御  基层中层高层管理者的职责有什么不同  管理者七种统筹能力  管理者统筹能力  管理者统驭能力的基础  管理者统驭能力  领导统驭术  领导统御能力  管理者统筹方法  统驭能力的作用  管理者的统筹能力  统御能力和领导能力